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陳年:創新就是“亂來”

2014-03-15
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一個賣服裝的網站,沒有顛覆性的技術,也沒有革命性的商業模式,賣的也不是革命性產品,卻引爆了一股革命性的力量。陳年能否回答一個問題:應用創新能否成為一種強悍的核心競爭力?
應用創新能成為一種強悍的核心競爭力嗎?
我最近一直在尋找這方面的案例與答案,陳年就是在這種背景下進入我的視野。


從0到20億,陳年只花了不到3年時間。但陳年的高歌猛進讓所有人都看傻了,2008年VANCL銷售收入是2.78億元,2009年VANCL銷售收入超過7億——奪得“2009德勤高科技、高成長中國50強”第一名,2010年銷售收入陳年的估計是20億左右。
一個賣服裝的網站,沒有顛覆性的技術,也沒有革命性的商業模式,賣的也不是革命性產品,卻引爆了一股革命性的力量,陳年所依仗的就是強大的應用創新。近日,跟VANCL創始人陳年進行一次深度對話,因為文章比較長,分為上下兩篇推出。
陳年這個從0到20億的故事背后,卻是N個鮮為人知的“應用創新”,陳年說“創新就是亂來”,“亂來”一詞也是應用創新的王道之一:
1、透明化。2007年10月份到2007年12月,卓越網創始人陳年創立服裝電子商務網站VANCL,他要模仿的是當時甚囂塵上的PPG.這時候的陳年,首先要搞定的客戶是風險投資。陳年做了一個微小創新——在創立之初就把公司運營、財務報表做得非常透明,非常對風險投資的胃口。對于行走互聯網江湖多年的陳年而言,這是手到擒來的事情。包括聯創策源、IDG等的風險投資迅速到位。
2、第一個公司基因:網絡廣告。2008年2月26日,VANCL副總裁鐘愷欣在接到加大網絡投放的任務后,做了一個小決定:投了20萬廣告給各家網站聯盟,這個前卓越網的員工對此熟門熟路。2月27日上午10點,VANCL的廣告開始在網站聯盟上出現,中午開始,網絡訂單開始爆發性增長,鐘愷欣不斷通過手機發給陳年新的訂單數。當晚,陳年拿到了確認過的全部銷售記錄:2月27日,單日訂單1982單,網絡訂單1211單,占總訂單的62%,日銷售額突破30萬元。到3月11日晚,VANCL已經突破日銷售3000單的大關。最關鍵的是,這讓陳年明白了自己創辦公司的新基因:相比雜志、報紙、電視,互聯網廣告成本是最低的,拉動銷售的效果也是最直接的,數字反饋也是最及時的。數字也給出了印證, 2月份VANCL的銷售還在300萬元,3月份已經達到2000萬元左右。
3、第二個公司基因:用戶體驗。在創立VANCL的早期,陳年就在一個細節上進行了設定:用戶的投訴和建議直接發到所有高管的信箱。
2008年3月份,由于物流完全不能跟上前臺訂單的接貨速度,引發了用戶的責難。3月19日,網上開始公布陳年的道歉信:3月13日—16日,VANCL網站連續多日就配送延誤向用戶致歉,同時提供了補償解決方案。
而這一封信,也成了VANCL的另一個公司基因:充分重視用戶的投票權。兩年后,陳年也提到這封信。
我問:在深度理解顧客上,你的整個系統是怎么樣來做的,不只你自己?
陳年:首先是2008年3月第一次給用戶回信,而且公開回信,這是一個很冒險的事。此前,不少管理層說沒有必要,可能那個事奠定了基調,奠定了基調以后,就已經變成了一個文化慣性。比如說客戶投訴建議里面寫的非常清楚,說我們的產品除了什么問題,一雙鞋穿了三天就脫膠了,這個時候我不會提醒產品經理怎么樣,他自己會非常著急的跟客戶取得聯系,問清情形。
我問:這種用戶導向,你覺得哪一種狀態比較好,是自下而上的方式,還是自上而下的方式?
陳年:自上而下更好,因為公司會有惰性,你開始強調很多東西,慢慢的當時間久了之后,會被其他的事情所淹沒。所以篩選用戶導向的東西,篩選出來再通過管理層自上而下的強化,一波一波的強化,這樣會形成一個浪潮。
我問:任正非說過,要讓一線呼喚炮火,引發了很多共鳴?
嘉賓:我們肯定跟華為這種情況不一樣,因為華為不直接面對終端客戶,我們不用調動,用戶天天罵你你還要調動嗎!
4、外包裝盒。陳年另一個花費大量心思的地方你很難理解,是VANCL的硬皮包裝盒,早期是銀灰色的硬殼紙,看上去很高檔,幾經更新,換成現在的牛皮紙包裝。這個包裝盒甚至被公司內部人員稱為最大的品牌廣告,不少消費者會被這個親切的盒子所打動。
我問:“你要讓消費者感覺到什么?高檔和標準化?”
陳年:“我沒有想到高檔,我討厭塑料袋的包裝,當然服裝從倉儲出來時必須有塑料袋,否則在下雨時淋濕的話是一個很大的損失,我說塑料袋之外你要做一個環保的、無紡布包裝。我當時看到無紡布袋很漂亮,那個東西看上去很貴,其實不貴,但是倉儲比較麻煩。”
我問:“這個體驗其實增加了你自己的麻煩和成本。”
陳年:“但是我一定要讓消費者打開的時候感覺到舒服,你不是裝在一個塑料袋里面,要裝在一個無紡布袋里面。我們倉儲部門一直在跟我斗爭,說這個成本高了百分之二,我后來和他講這個百分之二你給我算到其他部門來,但他們還是不停的斗爭。因為我會用不同名字定產品的,如果我哪天拿的產品沒有無紡布,我肯定要追查。”
2008年6.、7月份,VANCL的包裝盒經過多次升級、改革,終于定型為牛皮紙樣式,用陳年的話說“不張揚,而且更結實,容易攜帶”。但是,你很難想象,陳年花在外包裝上的費用占整體費用的5%,這是一個令人吃驚的數字。
5、退換貨政策。但是,這一年來,陳年一直和公司里的一種舊勢力在斗爭,他們雙方斗爭的核心是退換貨政策。長期以來,包括卓越網在內的B2C網站,都在退換貨設置了重重門檻,比如拆封了不能換,錯過了退還日期不能換,即使能退換,還會讓設置一些小障礙。這是因為,過高的退換貨率會影響到一個很硬的指標:毛利率。
我問:“你是如何解決這個問題的?”
陳年:“很簡單,我就把超出毛利率的部分當做市場費用,品牌費用,由品牌部門來背這部分費用。”
陳年在卓越時曾動過一個心思:如果把影響用戶體驗的退換貨政策全部打開,會出現什么情況。這種思路終于在VANCL得以實現,他把針對消費者的限制分步驟地一步步打開:先是“商品質量問題,30天內無條件退換貨”,過去它被設置了不少障礙;然后是“當面驗貨”,在過去,一旦拆封就被所謂的退換貨政策無情地反擊;再后是“無條件試穿”,這一個“微小改變”對供應鏈產生了巨大的挑戰,有的消費者甚至花費半個多小時來試穿,并在辦公室展示,物流體系叫苦不迭,以至于陳年最后只能采取自建物流,或者加價的方式解決。但是,這些措施卻征服了顧客的心。
實際上,這一年的斗爭,其實換來了VANCL廣告上的區區一行字:當面驗貨,無條件試穿;商品質量問題,30天內無條件退換貨。并不花哨,但每一個字都引發了內部爭論的滔天巨浪。
6、陳年的遵義會議。2008年下半年開始,陳年和公司里舊勢力的斗爭進一步升級,這次斗爭的方向是多元化。當時,內部環境很彪悍,VANCL的主流產品是男式襯衫和POLO衫,這種被先驅PPG證明的冠軍產品,已經成了VANCL的標志性產品。外部環境卻很惡劣,一方面金融危機正如火如荼,另一方面PPG正遭遇全面批判。陳年卻要另起爐灶,準備發力三大新的方向:女裝、鞋、童裝。陳年說,“當時所有的一切都是不鼓勵創新的”。
雖然,陳年從財務報表上發現,僅靠男式襯衫這種單一的產品已經到達增長極限了。但是,他的新想象遭到了董事會和內部員工的一致反對,這種爭論是如此強烈,以至于陳年推行了一個“不爭論”文化。他告訴我,“我當時推出一個口號:不爭論,我當時強力推進新項目。就是你來跟我提意見,我會考慮,但是你按照我說的去做。
我問:你選擇女裝、鞋、童裝出于什么原因,是由于數據支持嗎?“
陳年:所以這個是很自然的,其中女性顧客的需求越來越多,建議的聲音也越來越高。
我問:鞋呢?
陳年:鞋還是比較可笑的,在2008年下半年的時候,老有人提醒我說注意一下亞馬遜,它收購了一個網絡買鞋網站Zappos,亞馬遜沒有做服裝,卻做的是鞋,說明這是一個大的方向,我就想我們有沒有人做這個試一試。
我問:童裝呢?
嘉賓:童裝完全是我們自己想的,因為同時幾個同事都有小孩了你要送他衣服。
就這樣,女裝、鞋、童裝的戰爭大幕徐徐拉開。而這個小想法,卻在不久的未來掀起一輪風暴。

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